SCAP 策略顧問：方法與實務修課紀錄 Part II：專案 Kick-off 篇
Takeaway of BCG SCAP II
本篇記錄將概述在 SCAP 執行專案的經驗以及感想，有關 SCAP 的資訊可以參考前篇： SCAP 策略顧問：方法與實務修課紀錄 Part I：申請篇
"洞見 (Insights)的定義：明確 (Specific)、不知道 (Unknown)" — JT.
第一次上課時組員就已經預先分配好，會坐在一起。SCAP 的 56 人會均分成八組，各分配給一家企業，由學生擔任顧問，解決企業問題。
我那個學期的企業包括文創、教育、食品零售、共享機車、科技服務、電商等產業，且多數規模較小。先由業主針對自己的公司、欲解決問題以及預期目標做簡報。
注意：業主認定的問題，可能並不是真的問題，真正的問題可能尚未被發現。請運用 Critical Thinking 去尋找並驗證真正的 Underlying Issues。如果在這個階段就盡信業主提供的資訊的話，反而看不見問題。
專案類型分為幾種：(1) 成長策略 (2) 解決特定問題 (3) 尋找可行商業模式 (沒錯，部分企業是先有服務跟產品卻沒有可行的商業模式)。
我當時的專案是屬於(1) 成長策略 (Growth Strategy)，這類型企業可能尚未發現自身的營運的問題，因而劣於同產業的競爭者，需由顧問協助發現明確問題，並提出洞見 (Insights)，同時訂定合理的目標來達成營運卓越。
部分業主過去有參與 SCAP 的經驗、或是受過商管訓練的話，其定義的問題及專案目標可能會較明確，我將其歸類為 (2) 解決特定問題 類型。這類專案的Scope 會比前者小。而如果是過去有參加過的業主，多少都有點管顧思維，可能比較好合作。
最後一種 (3) 尋找可行商業模式，是個人認為最難的一種，企業的產品或服務如果找不到可行的商業模式，有 2 個可能性：沒找到或不存在，但是身為顧問是不可能回答「貴公司沒救了」這種答案，想盡辦法也要生出來，但可能在邏輯上或實務上的可行性都會較低，很可能被 JT 釘到飛天，所以是極度考驗顧問智商的專案類型。
“SCAP is an intellectually challenged course.“ — JT.
抽籤分配學生團隊至每家企業後，這時要記得先與業主取得聯絡窗口，並留下好印象可以讓後續專案更順利。
這次也是第一次跟組員及 Junior TA 見面，請務必盡快認識彼此，好合作的組員比什麼都重要，Junior TA 是由之前修過 SCAP、目前還在學的學生擔任，擔任小天使的角色，不時給予好建議、經驗以及食物，詳細會在之後的文章做介紹。
而在第 8 屆的 SCAP 也有了新的改變，過去幾屆的期中／期末的主軸分別是定義問題／解決問題；今年則增加一次 Kick-off Meeting，時間在第 1 堂課的的 1 周後，非常的趕，第一周就讓大家體驗到 SCAP 的工作量。
Kick-off Meeting 的目的在確認顧問團隊與客戶的目標一致，簡報完若客戶沒有問題，則視為這個專案「Sold」，就像實際顧問與客戶的關係。
Kick-off Meeting 建議須包含以下內容，取自當時的說明信件。並以我當時的專案內容做為例子供大家參考：
- Client’s needs and project objective：與客戶初步開會認定的專案目標。我們當時是訂為透過市場、使用者、競爭者研究，提升 A 公司的市占率 (後定義為 A 公司營收 / 全部業者的營收)，如果能提出要提升多少 % 會更明確，但在 Kick-off 階段很難定出要提升多少，因此當時的簡報並未提到這一點。
- Initial hypotheses：對目前問題或預計解方的關鍵假說，尚待驗證。我們當初以 4P 架構拆解問題，從可行性、效益兩方面評估後，從認定「通路」為 4P 中最優先需要改善的項目，因此我們的 Initial hypo 為「在中高、高收入的行政區拓點，可以快速提高市佔率」。
- Project approach, deliverables and sample outputs (optional)：專案預計進行分析及驗證方式、小組不同階段的工作計畫（含目的、任務等）。例如質化、量化訪探預計進行的方式。
- Team：放上所有組員的西裝照及簡介裝逼，以及如何分配到專案的不同工作，但基本上後續都不會照邊的分工來。
- Meeting logistics：時程規劃，就畫個每周的甘特圖。想怎麼規畫都可以，反正最後一定會 delay 的所以根本沒關係。
- Immediate next steps：專案的下一步要做的事，就是幹話。
因為簡報時間比正式的期中及期末還短，僅有 7.5 分鐘，可以僅描述重點，且本次簡報不計入成績，但切莫低估本次報告的影響力，這是取得客戶信任的好機會，以作為未來合作的基礎，因此在報告之前請務必先了解客戶需求，並且內容一定要先跟客戶過一遍確認沒有問題，在正式報告時發現跟客戶的想像不同會非常尷尬。
“要求客戶從最大化營收及最大化利潤做出選擇沒有意義，因為對客戶來說，兩者同等重要。“ — JT.
在準備 Kick-off Meeting 與客戶溝通時，我有以下幾點心得：
- 協助客戶定義問題是顧問的責任：客戶可能無法清楚定義自身提出的問題，例如「提升市占率」，要如何定義市占率，應該要用顧客數 還是營業額；怎麼樣的產品可以算是同個市場；是否應該納入潛市場為分母，視客戶需要可能會有不同正確答案。應該要由顧問團隊決定出最適合的問題定義方式，再拿去說服客戶為什麼這是最適合的。
- 對客戶提供的資訊保持懷疑：客戶對自身或市場的理解可能存在偏誤，假設客戶的基層員工，需要向管理階層報告營運狀況，肯定是報喜不報憂 ，畢竟事關獎金或飯碗。因此客戶對市場，營運狀況的想像往往過度樂觀或忽視了自身缺陷。透過客戶提供的資訊建立假設，需要謹慎看待並保持懷疑，我猜多數組別的 Initial Hypo 與 Final Hypo 都有極大落差。
- 客戶不喜歡給資料：出於各種理由，客戶非常不喜歡提供營運資料，可能是因為營業秘密／資料太亂／懶，前 2 點是表面理由，最後 1 點是真的，但客戶不會承認。因此要讓客戶提供資料的方法是讓他沒辦法用前 2 點當作藉口，因此簽署保密協議、主動協助客戶清理資料，可以提升拿到資料的可能性，切記要提早跟客戶拿資料，並告知各種資料的用途。
